پژوهش دانشگاهی شامل
مشاوره تخصصی استخراج و چاپ مقالات علمی داخلی و خارجی از پایان نامه
دوره های آموزشی تحلیلیرفتار سازمانی
مدیریت تعارض سازمانی
تعارض حالتی است که براساس آن شخص یا واحدی تلاش می کند تا مانع تحقق اهداف شخص یا واحد دیگری شود. در نتیجه فرد یا واحد دیگر در رسیدن به اهداف خود ناکام می شود. مفاهیمی مانند مخالفت، کمیابی منابع، مانع در تعاریف مختلف تعارض مشترک است و می گوید وقتی دو یا چند نفر در یک سازمان وجود داشته باشد که اهداف و منافع ناهموارند یا منابع آنها کمیاب باشد تعارض میان آن ها ایجاد می شود. شرط وجود تعارض این است که طرفین تعارض آن را درک کرده باشد، تحقیقات نشان داده که وجود تعارض در سازمان ها می تواند دارای نتایج مثبت یا منفی باشد، مدیران سازمان ها با رویکرد مدیریت تعارض می توانند در مقابله با آن از راهبردها و سبک های مختلفی استفاده کنند.
رویکرد و دیدگاه های مختلف در حوزه تعارض سازمانی:
1- نظریه سنتی تعارض 2- نظریه رفتارگرایان 3- نظریه تعامل گرایان
v نظریه سنتی تعارض:
این نظریه بیان می کند همه تعارض ها بد هستند و صرفاً به کارگروهی و هماهنگی میان افراد سازمان لطمه می زند و سازمان را درتحقق اهدافش کندتر می کند. این نظریه جلوگیری از ایجاد تعارض یا رفع تعارض وجود آمده را یکی از وظایف اصلی مدیر سازمان بر می شمارد .
v نظریه رفتارگرایان:
تعارض را یک عنصر طبیعی سازمان تلقی می کند و وجود تعارض امری اجتناب ناپذیر است و ما باید آن را کنترل کنیم
v نظریه تعامل گرایان:
سازمان بدون هیچگونه تعارض، سازمانی ایستا و بی تحرک خواهد بود. تعامل گرایان معتقد نیستند که هرنوع تعارضی خوب و سازنده است بلکه قطعاً تعارضاتی هم وجود دارد که برروی اثربخشی سازمان تأثیر منفی می گذارند.
در این نظریه ß وظیفه مدیر حذف تعارض نیست بلکه ایجاد محیطی که درآن تعارض سازنده وجود داشته باشد البته نباید اجازه بدهد تعارض به حد افراطی خود برسد.
مدل تعارض – بقا :
این مدل می گوید که تغییر خودبه خودی اتفاق نمی افتد بلکه برای وقوع یک تغییر نیاز به یک محرک می باشد که تعارض همان محرک می باشد .
هنگامی که تعارض باعث ایجاد تغییر شود و از طرف دیگرسازمان بتواند خود را با آن تغییروفق دهد آنگاه سازمان بقا پیدا می کند .
تعارض در سازمان مخرب است و اثرمنفی می گذارد. تعارض کم یا زیاد دارد، تعارض کم دچار رخوت، بی تحرکی و رکود می شود. درحالت تعارض زیاد هم سازمان سیاست زده و آشوب زده ای خواهیم داشت.
عوامل و منابع تعارض سازمانی :
1- وابستگی متقابل (دوطرفه) وظایف
این عامل، روابط و تعامل بین واحدها را بیشتر می کند اما وقتی واحدها برای انجام وظایف خود نیاز به واحدهای دیگر دارند این حالت اجبار می تواند بصورت یک عامل بالقوه برای تعارض در بیاید.
2- وابستگی یک طرفه وظایف
ایجاد تعارض بیشتر می شود زیرا واحد حاکم انگیزه ی کمتری برای هماهنگی واحد زیردست خودش دارد مثلاً خط تولید دارای وابستگی یکطرفه هستند وقتی یک واحد کارش را به درستی انجام ندهد واحد بعدی نتواند هیچ تلافی ای انجام دهد در اینجا تعارض شکل می گیرد.
3- تفکیک افقی زیاد واحدها
اگر واحدها بیش از حد از یکدیگر تفکیک باشند وظایف و خرده محیط هایی که با آن درارتباط هستند و همین طور گرایشات آن ها متفاوت خواهد شد. عامل بالقوه برای ایجاد تعارض هست.
4- رسمیت کم:
وجود چارچوب های شخص، سلسله مراتب معین، قوانین ومقررات و رسمیت درسازمان تعارض را کاهش می دهد .
وقتی رسمیت وجود نداشته باشد، تعاملات بین واحدها از طریق مذاکره انجام می شود، در چنین جوی احتمال افزایش تعارض وجود دارد.
5- وابستگی به منابع مشترک کمیاب :
منبع مشترک کمیاب مانند لقای فیزیکی، تجهیزات و بودجه های واحدها
6- تصمیم گیری مشارکتی:
وقتی افراد شرکت کننده در تصمیم گیری، تحت تأثیر تصمیمات اتخاذ شده توسط فرد خاص قرار می گیرند.
7- تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستم های پرداخت:
از آنجایی که اکثر ارزشیابی ها و پرداخت های مدیران، برعملکرد جداگانه ای هرواحد تأکید دارد این موضوع باعث ایجاد تعارض می شود. مثلاً واحد تولیدی در یک سازمان، بخاطرتولید پیوسته و کم
کردن هزینه های تولید پاداش می گیرد. اما واحد فروش بخاطرتحویل سریع و به موقع کالای مشتریان .
8- عدم تجانس افراد:
مربوط به حالتی است که افراد از لحاظ شخصیتی با هم تفاوت دارند مثلاً برون گرایی ودرون گرایی، تفاوت درپیشینه، ارزش ها، تحصیلات، سن و غیره .
9- عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد:
وقتی به افراد مقام یه پستی داده می شود که متناسب با شأن آنها نیست یا وقتی در سلسله مراتب پست ها تغییراتی ایجاد می شود تعارض تحریک می شود. مثلاً وقتی کسی فکرکند میزان حقوق پرداختی اش خیلی کمتر از فرد دیگری است، یا مثلاً وقتی در سازمانی باور بر این بوده که بخش فروش مهم تراست ناگهان تغییر در ارزش های سازمان ایجاد می شود وبخش بازاریابی در اولویت قرار می گیرد. در این حالت نیز تعارض به وجود می آید.
10- نارضایتی از نقش :
وقتی فردی از پست خود راضی نیست و فکر می کند که باید ترفیع درجه بگیرد یا فردی که حس می کند استعدادهایش در یک مقام دیگربیشتر به کارمی آید، می تواند باعث ایجاد نارضایتی شود و واکنش های مختلفی از خودش نشان دهد. مثلاً استعفا دهد یا کم کاری کند، یا به ستیزه جویی روی بیاورد تمامی این واکنش ها باعث ایجاد تعارض می شود.
11- تحریف ارتباطات:
مشکلات ارتباطی و مشکلات کلامی باعث ایجاد تعارض می شود. یکی از منابع ونمونه های تعارض ارتباطی این است که یک واحد، اطلاعات موردنیاز واحدهای دیگر را درون واحد خودش مخفی نگه دارد.
فنون رفع تعارض مخرب:
درشرایطی که سطح تعارض درسازمان فراتر از حد معمول آن می رود، مدیران سازمان می بایست برای جلوگیری از ایجاد آشفتگی و هرج ومرج درسازمان سطح تعارض را از طریق زیرکاهش دهند.
1- استفاده از اهداف فراگیر مشترک : هدفی است که مورد پذیرش دو یا چند واحد است و برای تحقق این هدف به مشارکت و همکاری همه واحدها نیاز است.
2- کاهش وابستگی بین واحدها: استفاده از پست های هماهنگ کننده می باشد برای مثال درشرکت گردشگری سلامت آریا در بخش بازاریابی از یک شخص به عنوان مسئول هماهنگ کننده استفاده می شود که وظیفه اصلی اش ایجاد هماهنگی و تعریف وظایف برای هرشخص است.
3- توسعه منابع کمیاب
4- مذاکره و حل مسئله به صورت دو طرفه : معتبرترین روش برای حل تعارض بین گروه ها همین روش است.
5- سیستم های استیناف (سیستم رسیدگی به شکایات): سیستم رسیدگی به شکایات می تواند به وسیله رئیس، مدیراجرایی یا یک نفرشخص ثالث هدایت شود.
6- فرمانرانی رسمی: یعنی تبعیت افراد سازمان از فرمانرانی مافوق خود، مثلاً دو پرستار به اختلاف می خورند و خودشان نمی توانند آن را حل کنند این اختلاف را به سرپرست بخش ارجاع می دهند.
7- افزایش روابط متقابل : تعامل بیشترافراد با یکدیگر می تواند باعث شود آنها منافع و اهدافی پیدا کنند که بتوانند همکاری شان را تسهیل کنند.
8- معیارها و سیستم های پاداش جامع
9- ادغام واحدهای متعارض: آخرین راهکار پیشنهادی برای حل تعارض می باشد.
با ما در تماس باشید
کامل بود ماش بیشتر درباره مدل ها توضیح می دادید